作为一名PMP老学员，项目管理过程中，我经常用到PMP知识来解决项目中的问题。例如，在我经历的软件开发工作中，常常会遇到客户对自己需求不清楚，不同干系人对需求理解不一样，在项目过程中不断提出要求，导致需求一直扩张，范围不断蔓延，尤其是甲方比较有想法有主见，很容易出现这样的问题，最终导致项目失败或草草收尾。这个时候需要尽力做好范围管理，下面我主要从规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、范围确认及控制范围几个方面来谈谈我在工作中如何进行范围管理的。​

 1．规划范围管理

      “磨刀不误砍柴工”，在正式进行范围管理工作之前，我首先要考虑如何进行范围管理工作。我会依据项目管理计划，利用公司PMO编制的范围管理计划模板，结合项目的实际情况，根据招标的需求和业主的自身需求，邀请相关专家，召开会议进行讨论，对模板进行裁剪，选定了范围管理各子过程要进行的管理工作以及如何运用各项管理工具和技术，编制出了项目范围管理计划，包括如何进行范围的定义、确认和控制，以及如何进行 WBS 的分解，为范围管理的后续过程提供指南和依据。

      2、收集需求

收集需求方面，我比较常用的是采用的是访谈、会议和原型展示相结合的需求调研方法。我组织开发人员根据初步的范围说明书开发出系统原型，并给客户开会进行现场演示。客户针对原型提出很多意见，让我们对客户的需求会有更清晰的认识。我们汇总这些意见后形成了需求文件及需求跟踪矩阵。

     3．范围定义

   定义范围是指定项目和产品详细描述的过程，通过定义范围，明确项目具体包含哪些工作内容。我邀请业主进行产品分析，通过产品分级、备选方案选择等方式对系统要实现的功能、可交付成果、验收标准、假设条件和制约因素进行确认，当我们跟业主达成一致意见后，我们汇总形成了项目范围说明书并让业主确认签字。

    4．制定工作分解结构

   工作分解结构（WBS）是项目范围管理的精髓，我们以项目范围说明书和项目管理计划为基础，将本项目的可交付成果按项目的生命周期进行分解，并依次往下分解出对应的工作包。最终形成了一份直观的WBS，并将细节进行记录，形成了WBS字典。确定出了本项目的范围基准，并纳入项目管理计划之中，为范围的监控做好了准备。

    5．范围确认

   范围确认工作既是对项目可交付成果进行验收工作。在与业主正式验收之前，我们会在项目内部开展评审和测试，及时发现功能偏差，验收工作随着项目的开展、阶段可交付成果的完成，逐步与客户进行验收确认工作，以减少项目范围的变更，确保项目的成功。例如在里程碑节点结束后，我会将产品带到现场与客户演示确认，虽然工作量增加，但对最终一次性通过竣工验收非常有利。

    6．范围控制

   为了确保范围确认工作的顺利进行，就需要进行范围控制来防止可交付成果要求的随意改变。因此我以范围管理计划、范围基准和工作绩效信息为基础，通过偏差分析等手段进行纠偏纠错，及时提出变更申请，以确保范围受控。如果项目后期有新的需求，我会针对该功能变更让团队技术成员进行分析，估算出该变更对工期、成本的影响，以及可能出现的风险。最后将该变更申请及影响分析提交CCB，开会决定是否批准该变更申请。会中我说明由于项目已到后期，该变更很可能会影响完工日期。经过CCB的讨论来决定是否变更。

    通过上述一系列的举措，我们可以有效的与客户达成一致，从而防止范围的蔓延，获得项目的成功。